Membandingkan pada lintasan yang sama

Lari atau jalan kalau lintasannya sama itu bisa akan mengukur pada kemampuan orangnya.

Gini maksudnya :

Lari jarak 100 M dengan 200 M itu beda.

Pada waktu yang sama, tentu jarak 100 M akan bisa menjadi pemenang kecuali yang di 200 M itu manusia super.

Jika dibandingkan, tentu beda sejak logikanya dibangun.

Lagging dan Leading Indicator

 

Indikator terlihat hanyalah cerminan akhir. Indikator tidak terlihat adalah akar penyebab, sehingga bila tidak dikelola → hasil finansial akan tampak buruk.

Perusahaan yang sehat harus fokus memperbaiki leading indicators untuk menjaga lagging indicators tetap positif

Gambar Sumber : Asian Tiger

The Operational Iceberg (Gunung Es Operasional), yaitu perbedaan antara aspek yang terlihat di permukaan bisnis (angka dan indikator yang mudah diukur) dengan yang tidak terlihat (akar masalah operasional yang sering tersembunyi tetapi sangat mempengaruhi kinerja).

1. Bagian Terlihat (Visible)

Hal-hal yang bisa diukur dan langsung terlihat oleh manajemen, investor, maupun stakeholder, misalnya:

Omset

Profit & Loss (Laba Rugi)

Service

Customer Complain (Keluhan Pelanggan)

Revenue (Pendapatan)

Quality (Kualitas Produk/Jasa)

SDM

HPP (Harga Pokok Produksi)

Bagian ini ibarat puncak gunung es: mudah terlihat, tapi hanya representasi kecil dari realitas operasional.

2. Bagian Tidak Terlihat (Invisible)

Masalah operasional mendasar yang sering luput dari perhatian, antara lain:

SOP gak jalan                     → prosedur tidak diikuti.

COGS bocor                       → biaya produksi bocor/inefisien.

Pemborosan revenue         → pendapatan hilang karena kebocoran kecil.

Decision making lambat    → memperlambat respons bisnis.

Overstaffing                        → tenaga kerja berlebih tanpa produktivitas.

Energi & utilities boros     → biaya operasional tidak efisien.

Miss komunikasi                → salah paham antar divisi.

Data tercecer                      → informasi tidak rapi.

Inventory                            → stok menumpuk atau tidak terkendali.

Janji marketing gak match sama kebutuhan operasional → ekspektasi pelanggan beda dengan kapasitas internal.

Kontrak sama supplier     → tidak menguntungkan atau tidak efisien.

Gali lubang tutup lubang → solusi jangka pendek yang tidak menyelesaikan masalah.

Diskon tanpa ROI             → potongan harga tanpa perhitungan pengembalian investasi.

Contoh  : 

1.     Omset

o    Rp10 miliar per tahun

o    Angka ini mudah dilihat di laporan penjualan bulanan.

2.     Profit & Loss (Laba Rugi)

o    Laba bersih: Rp800 juta

o    Setelah dipotong HPP, gaji, sewa, dan biaya operasional.

3.     Service

o    Tingkat kepuasan pelanggan: 85%

o    Diukur melalui survei dan rating toko online.

4.     Customer Complain (Keluhan Pelanggan)

o    120 komplain per tahun

o    Terutama soal keterlambatan pengiriman dan barang cacat.

5.     Revenue (Pendapatan)

o    Rp10 miliar (selaras dengan omset).

6.     Quality (Kualitas Produk/Jasa)

o    95% produk lolos uji kualitas

o    Namun 5% masih retur ke supplier.

7.     SDM

o    50 karyawan

o    Rasio produktivitas: Rp200 juta/karyawan/tahun.

8.     HPP (Harga Pokok Produksi/Penjualan)

o    Rp7 miliar

o    Artinya margin kotor sekitar 30%.

Kesimpulan bagian terlihat: Laporan keuangan dan KPI terlihat cukup baik, perusahaan tampak sehat di atas kertas.

---

2. Bagian Tidak Terlihat (Invisible)

Angka-angka ini jarang muncul di laporan formal, tapi dampaknya sangat besar.

1.     SOP gak jalan

o    Akibat SOP tidak diikuti, terjadi keterlambatan pengiriman 15%.

o    Dampak: kerugian reputasi & biaya kompensasi Rp200 juta.

2.     COGS bocor

o    Ada inefisiensi pembelian bahan (mark-up supplier 3%).

o    Kebocoran: Rp210 juta/tahun.

3.     Pemborosan revenue

o    2% transaksi hilang karena salah input kasir dan retur tidak tercatat.

o    Nilai: Rp200 juta.

4.     Decision making lambat

o    Persetujuan harga diskon butuh 5 hari.

o    Akibatnya, kehilangan peluang penjualan Rp500 juta/tahun.

5.     Overstaffing

o    Ada 5 karyawan berlebih.

o    Biaya gaji sia-sia Rp300 juta/tahun.

6.     Energi & utilities boros

o    Listrik & air Rp50 juta/bulan → seharusnya Rp35 juta.

o    Selisih Rp180 juta/tahun.

7.     Miss komunikasi

o    Kesalahan koordinasi antar divisi → 50 pesanan salah kirim.

o    Biaya retur & kompensasi Rp100 juta.

8.     Data tercecer

o    Tidak ada sistem ERP, laporan manual sering hilang.

o    Estimasi kerugian data: Rp50 juta (karena pencarian & perbaikan).

9.     Inventory

o    Barang menumpuk Rp1 miliar → 20% rusak/usang.

o    Kerugian Rp200 juta.

10. Janji marketing tidak match operasional

o    Marketing janji garansi 3 hari, realisasi 7 hari.

o    Hilang 100 pelanggan potensial → Rp300 juta revenue gagal masuk.

11. Kontrak supplier tidak efisien

o    Harga 5% lebih tinggi dari pasar.

o    Selisih Rp250 juta/tahun.

12. Gali lubang tutup lubang

o    Tutup kekurangan kas dengan pinjaman jangka pendek.

o    Biaya bunga tambahan Rp100 juta.

13. Diskon tanpa ROI

o    Diskon Rp500 juta diberikan tanpa perhitungan.

o Tambahan penjualan hanya Rp200 juta → rugi Rp300 juta.

Pengkhianatan dan Bahaya itu adalah...

Siapa yang berbahaya itu?.

Bukan orang kritis terhadapmu dan baik perilakunya setidaknya ilmiahnya namun orang yang menusuk dari belakang yang menggambarkan pengkhianatan atau bermuka dua. Jadi, apa yang terlihat di depan, berbeda dari kenyataan yang ada. Di belakangmu, entah apa yang dipikirkan atau dilakukannya.

Yang kedua :

Orang yang menjilatmu dengan dalih.

Kenapa?

Kalau kita lihat dari segi bahasa sehari-hari dan bahasa resmi:
Kenapa
Lebih santai, akrab, dan umum dipakai dalam percakapan sehari-hari.
Kesan: luwes, cair, tapi kadang emosional tergantung intonasi.
Cocok dipakai dalam obrolan informal.
Mengapa
Lebih baku, formal, dan sering dipakai di tulisan resmi, akademis, atau pidato.
Kesan: serius, objektif, netral.
Cocok untuk konteks penelitian, hukum, administrasi, atau pendidikan.
Alternatif lain (tergantung gaya bahasa yang diinginkan):
Apa sebabnya → lebih halus, terkesan sopan.
Bagaimana bisa → agak netral, menekankan proses, bukan hanya alasan.
Apa alasannya → fokus pada dasar atau justifikasi.

Pertanyaan dengan Bagaimana

Kalau pettanyaan "kenapa" itu kausalitas dan bisa menimbulkan efek pidana dan perdata pada akhirmya bagi yang membuat dokumen, itu kuncinya, mulai paham ya.

Oke saya lanjutkan...

Jadi ketika jenisnya adalah deskrifftif analitis, atas dokumen maka kausalitas tidak saya perlukan disini.

Siapa yang membayar Pajak?.

Siaoa yang membayar Pajak?. Wajib Pajak itu sendiri dan penanggung pajak.

Apapun masalah lainnya tidak akan berkaitan terkait pembayaran pajak. Artinya tidak ada beban yang ditanggung oleh orang lain atas peristiwa apapun kecuali pembayar pajak itu sendiri atau penanggung pajak. Orang atau entitas lain selain itu hanya "komentar" dll namun semuanya uang yang dibayarkan ya Wajib Pajak itu sendiri.

State of The Art : Constitutional Validity→ keabsahan norma menurut UUD 1945. Administrative Ambiguity → konsistensi praktik birokrasi dengan amanat undang-undang

Kerangka Teoritis & State of the Art untuk TAPM  Struktur ini bisa langsung digunakan sebagai bagian tesis/TAPM

Kerangka Teoritis dan State of the Art

 2.1 Landasan Teori

2.1.1 Teori Implementasi Kebijakan (Matland, 1995)

Model Ambiguity–Conflict (Matland, *Policy Implementation, JPART, 1995) menjelaskan bahwa implementasi kebijakan ditentukan oleh dua dimensi utama:

1. Ambiguity – ketidakjelasan tujuan, instruksi, atau norma kebijakan.

2. Conflict – tingkat pertentangan kepentingan antaraktor dalam implementasi.

Dari dua dimensi ini, Matland memetakan empat tipe implementasi:

* Administrative implementation (low ambiguity–low conflict).

* Political implementation (low ambiguity–high conflict).

* Experimental implementation (high ambiguity–low conflict).

*Symbolic implementation (high ambiguity–high conflict).

Model ini awalnya digunakan dalam kajian implementasi kebijakan publik, terutama birokrasi dan pelayanan masyarakat.

 2.1.2 Penerapan Teori dalam Konteks Hukum Tata Negara

Dalam praktik, banyak penelitian menggunakan model Matland untuk kebijakan sosial, pendidikan, dan pelayanan publik (lihat: SpringerLink; Utrecht Law Review). Namun, penerapan ke ranah konstitusional dan administrasi negara masih jarang dilakukan.

Hal ini membuka ruang kontribusi baru: bagaimana model implementasi dapat dipakai untuk mengkaji ambiguitas konstitusional dan praktik administratif dalam pemerintahan.

2.2 Adaptasi Eko Susilo – Teori Ambiguitas–Pertentangan Matland (TAPM)

 2.2.1 Transformasi Teori

Eko Susilo mengadaptasi model Matland dengan memperluas cakupan analisis ke:

Ranah konstitusional-administratif, bukan sekadar kebijakan publik teknis.

Objek kajian: implementasi UU No.39/2008 tentang Kementerian Negara dan problem nomenklatur antara “Departemen” vs “Kementerian”.

Konteks aktual: permohonan uji materiil di Mahkamah Konstitusi  terkait validitas nomenklatur.

2.2.2 Konsep Baru dalam TAPM

TAPM memperkenalkan dimensi analisis tambahan:

Constitutional Validity→ keabsahan norma menurut UUD 1945.

Administrative Ambiguity → konsistensi praktik birokrasi dengan amanat undang-undang.

Dengan demikian, model tidak lagi hanya ambiguity–conflict, tetapi menjadi ambiguity–conflict–validity.

 2.3.3 Nilai Orisinal TAPM

1. Mengisi gap : antara studi implementasi kebijakan dan studi hukum tata negara.

2. Memperluas domain teori dengan menambahkan dimensi validitas konstitusional.

3. Policy relevance nyata melalui keterkaitan dengan perkara uji materiil di Mahkamah Konstitusi.

4. Membuka kajian baru  dalam bidang *constitutional implementation*